陳 閩
一、中民福建安然公司預算管理的演變
預算管理的嘗試階段。中民福建安然公司從2003年開始進行預算管理的嘗試和探索，當時，進行預算管理的初衷是中民福建安然公司從成立伊始，就處于高速發展的階段，隨著公司的高速發展壯大，管理也需要逐步跟上。而且中民福建安然公司一直是公司本部、下屬項目公司二級法人管理的體制，下屬項目公司一般都是獨立的法人機構，比較便于進行預算管理。預算管理指標也比較簡單，只是針對我們民用管道燃氣企業比較關注的一些指標做了相應的預算要求，比如說財務指標（包括初裝費收入、工程投資總額、管理費用和營業費用總額）、運營指標（包括燃氣的購銷差率、氣款回收率）、安全指標等等。這些指標按權重加權后對下屬項目公司進行考核，直接跟下屬項目公司相關負責人的績效和獎金掛鉤。由于下屬項目公司相對較少，福建安然本部對下屬項目公司的情況也比較熟悉，管理上也相對比較簡單，預算管理模式也適應了當時預算管理的需要。
全面預算管理階段。在前期預算管理取得成功經驗的基礎上，中民福建安然2005年進行全面預算管理的工作，提出“利潤預算管理”的概念，輔以各個職能部門專門的預算管理表格，并通過預算管理對下屬項目公司負責人進行績效考核。這個階段預算管理的特點是：1、各個職能部門預算管理表格的深入和細化，體現了對下屬項目公司預算管理能力的提升；2、以利潤指標逐步替代初裝費收入、管理費用和營業費用總額等單項財務指標，側重對企業財務狀況和盈利能力的綜合考評；3、結合下屬項目公司的實際情況，對預算管理的考核保留在利潤和現金流量測算的階段。
二、中民福建安然公司現行預算管理的情況
預算管理整體情況可以歸納為八個字：預測、計劃、監控與總結，可以從宏觀和微觀的角度分為兩個層面：管理層面（指公司本部的董事會和經營管理班子）：明確公司愿景；制定公司戰略目標及發展規劃；確定公司每年度重點財務及運營目標。運營層面（指公司本部的各職能部門及各個項目公司的負責人）：將公司戰略規劃轉換為年度運營計劃（具體目標及策略）；確定各職能部門、經營主體的預算目標；優化資本預算，并結合經營計劃，制定經營預算，形成全面預算；階段性復核及預算修訂。
中民福建安然公司預算管理的流程。1、每年的9-10月：預算管理小組討論預算編制方針，討論、形成各部門預算基礎表格，對下屬各項目公司進行基礎情況調查；2、每年的10月：下屬各項目公司編制預算基礎表格；3、每年的10-11月：公司本部各職能部門審核下屬各項目公司的預算基礎表格（包含市場運營、工程建設、行政人力費用、投資預算和安全預算），匯總形成各職能部門的預算基礎表格；4、每年的11月：下屬各項目公司根據預算基礎表格的本部審核結果，生成下屬各項目公司的財務預算初稿；5、每年的11-12月：本部審核、匯總下屬各項目公司的財務預算初稿，對下屬各項目公司的財務預算初稿進行整體調整、平衡；6、每年的12月：下屬各項目公司根據本部的審核結果，生成下屬各項目公司的財務預算終稿。
中民福建安然公司預算管理的監控和分析。1、下屬各項目公司每月報送預算管理差異分析表并分析差異的原因；2、本部每月定期召開經營管理分析會，聽取下屬各項目公司預算管理差異分析的匯總情況匯報并采取具體的管理措施；3、本部各職能部門執行具體的管理措施并反饋相應的結果。
三、安然預算報表體系的簡要
介紹預算報表與財務報表的主要差異。預算報表收入確認采用收付實現制（注：相關成本、稅費根據配比原則予以確認）；財務報表收入確認采用權責發生制。
預算報表和財務報表的銜接。通過調節表的形式（并說明具體原因），將預算報表過渡到財務報表。
安然預算體系的簡要介紹。1、收入成本預算初裝費收入、燃氣銷售收入這兩個指標是中民福建安然公司收入的主要來源，是我們完成預算收入目標任務的關鍵；燃氣銷售毛利率衡量我們燃氣銷售的盈利情況，是我們長期穩定發展的核心競爭力。
固定資產投資預算。關鍵指標：固定資產投資總額，在整個預算體系中與接駁費收入掛鉤，與接駁費收入相對應，通過強調投入產出比來控制固定資產投資的范圍和規模。
費用預算包括：管理費用預算、營業費用預算、財務費用預算。通過一系列的可控費用（包括業務招待費、差旅費等等）來控制費用的整體規模。
四、預算管理問題的探討
預算外項目的調整。對臨時發生的未列入預算的開支項目，例如：費用預算（如；增加預算外的費用項目或未申報預算數的費用項目）、固定資產及工程投資預算（如；未列入年度預算的項目）等，應提前申報“預算外項目申請審批表”，經批準后方允許列支。
如何控制預算外項目的發生：1、細化預算管理核算的深度和廣度，提高預算管理的準確度；2、在預算工作過程中對預算外項目因素的影響加以考慮。
五、對預算管理的一些看法
預算管理，不僅僅是填報數據，而是體現出財務人員對企業業務發展真正地參與。財務管理工作的質量，不僅體現在記賬和報表的準確性、及時性，還可以從預算管理中體現出它的價值。但是預算管理不僅僅是財務預測而已，如果僅僅是財務預測，花那么多的時間、精力和財力去做就是事倍功半。預算管理更多是目標管理的一個工具，通過預算管理的互動幫助每個公司尋找自己的預算目標，達到集團整體戰略的細化和延伸。
預算管理的意義：預算還是一種管理會計工具，為企業的決策服務。一個好的預算管理方案，可以把相應的有利因素和不利因素轉化為數字放到整個財務模型當中，并且利用估計、分析等手段，把潛在風險可能造成的影響計算出來，從而更好的規避或控制風險。一個企業要是沒有做到預算就高速發展擴張，勢必遇到很多因缺乏預算而帶來的財務問題。比如說：資金籌措困難、費用開支無法控制、不良應收賬款和積壓存貨等不良資產的增加等等。
一個好的預算不是某個人、某個部門的，而是整個公司各個部門第二年的目標匯總，需要整個公司各個部門通力合作，大家目標一致，才能達到預期的效果。像中民福建安然公司的預算管理能夠取得現在的成績，跟領導的大力支持和關心指導是密不可分的。
(作者系福建省安然燃氣投資有限公司預算部 經理)
