沈余
談到績效考核，很多人的腦海中可能會馬上浮現出“工作考評表”、“評分”、“年終考核”等一類詞匯，是的，這些都屬于企業人力資源管理中員工績效考核的范疇。在企業經營管理中，其生產經營過程是否在可控狀態下運行？效果如何？所取得的結果是否達到經營目標？內部各層級員工的個人業績的實現是否有利于促進企業目標的達成？等等問題，都是企業在進行有效經營管理中必須面對的現實問題。
當前，中國企業越來越重視績效管理在經營管理活動中的應用，主要使用的績效管理工具有：360度績效評估法、KPI（關鍵業績指標）法、EVA（經濟增加值）、BSC（平衡計分卡法）、MBO（目標管理）和全面績效計分卡法等。在現有國內大型集團化燃氣企業中，比如港華、新奧、中燃等，實行或正在導入以戰略為導向的平衡計分卡，其它很多國有燃氣企業還在執行國家或相關部門制定的人事考核制度。通過這幾年的實踐，我認為，企業應該結合自身的一些情況，如發展階段、文化氛圍、管理方式等，探索、選擇績效評估方法，量身定制適合自己的績效工具。
中民福建安然公司自2003年開始實施績效考核，大致經歷了計劃管理、以初裝費收入和用戶發展指標為主的業績考核、關鍵業績指標考核、全面預算管理與關鍵業績指標相結合幾個階段。目前，我們對項目公司實施的績效考核主要按以下幾個步驟進行：
一、結合年度預算，梳理工作重點，確定經營目標和考核指標。
績效考核是在預算的基礎上，通過比較、測算，制訂各項目公司績效考核指標，確定經營目標。通過預算與績效考核相結合，使各單位和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業的各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。
我們根據各個項目公司的不同發展狀況及不同工作重點，因地制宜地制定出不同的目標體系，以權重系數表明各項目標的相對重要性，引導項目公司權衡輕重緩急，有的放矢地開展工作。目前對各項目公司主要考核的指標有：財務方面指標（目標利潤、可控費用等）、營運方面指標（購銷差率、氣款回收率等）、安全指標（安全生產評分）、專項指標（主要指各項目公司為保證公司發展，根據實際情況，需要開展的重點專項工作，比如融資、征地等）、管理指標（日常管理與述職）等。根據每項指標的重要程度，設置相應權重。各項指標與權重相結合，就建立起一套系統的考核模型。在此考核模型的框架里，注入獎金基數，則大家很清楚完成每項指標，對應應該獲得多少獎金，明明白白，一目了然。
二、形成績效方案。
搭建起考核模型后，對考核的操作用文字的形式加以說明，初步形成績效方案，并與相關人員見面，讓大家理解方案內容和操作辦法，綜合大家意見和建議，最后確定績效方案。
三、簽定經營責任狀。
經營責任狀是集團管理本部、項目公司董事會與項目公司的業績合同。通過簽定經營責任狀的形式，達成共識，正式下達經營目標。
四、過程管控與指導。
各項目公司每月向本部匯報各項指標實際業績達成狀況，通過每月的經營分析例會，發現偏差，及時提出提高和改善工作的具體方案，并下達執行。同時，對項目公司工作的過程管控與指導、考核，貫穿于各職能的日常檢查、考核。比如每年兩次的安全大檢查、工程施工的問題解決與指導、內部審計、工程預結算審核、人事與日常管理調研考核等等。
五、考核實施，結果應用，獎勵兌現。
每年年末，我們根據各單位各項指標的完成情況，結合日常考核結果，計算應得獎金。在安然公司現行的績效獎勵里，考核結果的兌現主要分為：
1、年薪制人員的效益年薪：如果公司各項指標完成情況達到要求，則按實際完成情況，計算項目公司年薪制人員效益年薪實際應得。
2、非年薪制人員的目標任務獎：指項目公司各項指標完成情況達到要求，項目公司非年薪制人員根據完成情況享有目標任務獎。
3、非年薪制人員的超額獎：如果項目公司超額完成年度利潤目標，我們通過分析超額的具體情況和原因、綜合管理水平、市場拓展狀況以及其他工作完成情況等因素后，確定一定提取比例作為非年薪制人員的超額獎。
4、考核結果將歸檔保存，作為以后晉職晉級、調薪調崗、評選優秀等的參考依據。
2009年績效工作，我們在對外圍經濟形勢、房地產開發情況、福建LNG項目進度及氣源定價、公司資金和投資等因素進行綜合研判的基礎上，結合前幾年績效考核開展的經驗，重點突出“創收、節流”的指導思想。通過績效方案引導各單位要想方設法從市場多拿錢，從內部縮減費用，降低成本。同時，通過細化考核流程，進一步加強內部管理，加大過程管控與考核力度。除了對項目公司、管理人員的年終考核評估外，還將進行季度量化考評，每個季度下達業績指標，季度業績完成情況將受到考核的“關注”。做到年初有計劃和目標，過程有監管和幫助，年終有總結與反思。
通過幾年的實踐，總結經驗教訓，我認為在實施績效考核中需要把握好以下幾個關鍵要素：
一、績效考核方案的設計一定要考慮企業所處的發展階段、管理的基礎和管理團隊職業化狀況等因素，還要考慮到各項目公司所在當地政府政策支持、所處城市經濟狀況等因素，不能一概而論，搞“一刀切”。
二、績效考核工作需要得到企業“一把手”的真正重視和關注，成立以高層班子為核心的績效考核管理組織，降低考核實施工作阻力，確?？冃Э己说挠行嵤Ｍ瑫r，需要各單位的參與、執行和貫徹落實，才能確?？冃Э己说捻樌苿雍涂冃繕说膶崿F。
三、績效考核是為了提高績效，通過績效考核發現不足，改進與鞏固績效，從而提高組織整體經營業績與效率。因此，注重過程中的溝通、控制、改進就顯得格外重要，只有加強溝通，使考核雙方就績效目標和績效不足不斷達成共識，發現問題，解決問題，才能真正有效地改善和提高。
（作者系福建省安然燃氣投資有限公司員工）
