黃成斌
在第三季度還沒結束之時，我們收到了總部關于預算的通知，很多人都不理解怎么這么早就開始做預算了。其實西方的一些企業，做預算周期都很長，年度
預算一般每年十月份開始編制，早的八月份就開始編制。這么長的時間，他們都做些什么呢？一是確定未來3-5年的戰略規劃、二是確定下一年度目標、三才是對年度目標進行層層分解并編制年度預算。預算不是一個簡單的計數方法，它是個過程，是上下磨合統一思想的過程。
2007年是我們中民燃氣LPG公司的元年，去年年底根據總部的安排在各公司推行全面預算管理，雖然有些難產，我們的財務部門還是交出了一份較為滿意的預算報告。各公司也根據預算制定了2008年經營目標。但我們的預算管理仍像大多數公司一樣，僅停留在預算編制階段，沒有真正實現全面、全員的預算管理。僅根據預算來確定經營目標也有些本末倒置，對企業的潛能挖掘與激勵也不夠。
那么我們該如何去向全面預算管理靠近呢? 唯有清源正本,從我們預算的源頭，企業戰略的規劃及年度目標的確立做起。
一、 戰略規劃與預算的銜接
企業的戰略規劃與預算管理缺乏連續已成為企業運作中的一個通病。通過“公司戰略規劃（3-5年）à公司年度目標à部門年度目標和運營計劃”的逐步和逐級分解，企業可以實現宏觀戰略規劃向微觀運營計劃的轉變，整體戰略目標向局部業務目標的分解，并用于下一步的預算編制，從而實現戰略規劃向預算的過渡。
國外企業有戰略研究規劃部門，由首席經濟學家負責組織內外部研究力量，分析企業所處的生存環境（包括國家宏觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等內容），并據此制定企業營銷、產品、研發、投資、融資等方面策略及3至5年的發展規劃。與經營層相比，其研究企業的角度更側重于宏觀和行業分析，所投入的人力和財力更大，掌握的信息詳實、全面，研究的結果可信度很高。公司高級管理層基于這樣一種研究成果制定的戰略規劃往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。同時，戰略規劃還要分析內部制約因素，公司的戰略應當符合公司的核心競爭力，符合公司技術、市場或資源優勢。基于戰略規劃，戰略研究規劃部門將明確各年度的行動計劃，即分步戰略，并落實為具體的公司年度戰略。
我們液化氣行業受各種環境因素的影響較大，各種宏觀政策如國家的能源策略、兩大石油公司的產品政策、鐵道部的危險貨物運輸管理政策等等的變化需要高級管理層去研究，并制定相應的適合我們整個LPG各公司的戰略規劃，并由LPG整體戰略規劃（3-5）年àLPG各公司戰略規劃（3-5年）的由總到分、互為影響的滾動的戰略規劃。
二、年度目標與公司戰略掛鉤，自上而上、自下而上、上下統一
年度目標是企業未來經營活動預期達到的經營成果，必須與公司年度戰略掛鉤，并圍繞公司績效考核指標進行設定。目標設定中應注重：戰略性和前瞻性；平衡使用財務和非財務指標；各目標之間要相互平衡，不能偏廢。最終目標由公司最高領導定奪。一旦確定后，應當逐級向下將公司一級的戰略、目標下達到各個部門，與各級部門及時溝通，形成一致的認識。
沃爾瑪公司每年從8月份開始編制下年的
預算。企業的高管層，根據戰略發展目標的要求，根據對市場的判斷，來確定年度目標。這個年度目標確定的時候，需要聽取各方面意見，要對市場做分析判斷，尤其要聽取職工內部的一些反映。所以，做年度
預算的時候，一般來講，要允許下級討價還價。企業規模做大以后，最高領導人不可能什么具體情況都很清楚，一線職工、中層管理者，他遇到的很多問題是領導不一定全面認識到的，通過討價還價，基層管理者、中層管理者把遇到的問題反映出來。在討價還價時要有個條件，要說理由，理由說得越多越好。問題反映出來以后，一起想辦法解決。如果問題確實影響指標的實現，要適當修改指標。經過上下磨合形成的共識，這個目標才能得到承諾，才能去落實。指標要先進合理，要有挑戰性，要有成就感，才能把企業的潛能挖掘出來，才能使企業不斷取得成效。這些都是我們要借鑒的方法。
1、年度經營目標基本流程
鑒于我們LPG公司已將資源供應整合到運銷公司，其他公司負責銷售，那么我們LPG各公司已成為一個整體，所以無論是戰略的規劃也好，年度目標的確立也好，都應該有一個統一的過程。首先，主要是總部高管層將LPG的整個年度經營目標考慮下來。確定的過程要聽取各方面意見，要圍繞著企業的戰略發展規劃對市場分析判斷，圍繞著企業發展的階段要求，提出總體經營目標。再由總部運營部將總體經營目標根據各企業的發展戰略及市場狀況將總體經營目標分解到各公司。這個經營目標主要以利潤目標為主，當然也包括收入成本費用各項指標，主要財務經營指標確定下來以后，編寫年度
預算編制大綱。也就是年度經營目標確定以后，要分析目標實現的困難問題，指標在企業怎么分解，要求各部門分頭來編制，各管理部門編制專業
預算。專業
預算包括采購預算、銷售
預算、生產
預算、成本
預算、費用
預算、資本
預算和現金
預算，按責任部門編制分
預算。專業
預算和分
預算經過綜合平衡，形成年度
預算方案，這個方案經過總部預算委員會的批準，正式執行。
2、年度經營目標的確定
流程運轉中要做很多具體工作：年度經營目標實際上決定了企業必須要從事的主要經營活動，以及企業各部門要進行的工作和要達到的成果，決定了企業干什么，怎么樣干，干到什么水平。主要經營目標是指利潤達到的目標是什么，收入目標是什么，成本費用是什么。目標的確定是第一位的，因為經營目標定不下來，企業的
預算就沒有目的。經營活動是要圍繞經營目標來實現的，經營目標的確定是編制
預算的出發點。
年度經營目標怎么來確定呢？有幾種情況，有的以收入為導向，有的以成本為導向，有的以利潤為導向，不同企業情況不一樣。目前大多數企業以利潤為導向來確定經營目標，就是以追求利潤最大化來確定經營目標。這種情況應該包括綜合收入和成本兩個方面。利潤是企業賴以生存和發展的基本條件，企業必須賺錢，不賺錢不能叫企業。在制定年度經營目標時候，為什么要以經濟利潤為核心，道理在即此。因為只有有了利潤，企業才能發展。
《目標》這本書運用小說的手法來寫管理。有一位經理在接手一個企業的時候，企業已經經營得很差，面臨倒閉的可能。他有三個月的時間扭虧，否則企業就倒閉了。結果在經過很大的努力后，這位經理把這個企業搞好了。用技術改善企業，效益反而很差，因為有一些瓶頸工序，對整個生產有影響。后來就想到了三個重點指標：第一個是凈利潤；第二個是投資報酬率；第三個是現金凈流量。看企業有沒有效益，重點看這三個指標。這三個指標能完成得很好，企業就沒問題。所以，凈利潤是首要指標，投資報收率也是按凈利潤計算的。這三個指標，是考核企業經濟效益好壞最重要的指標。企業有沒有效益，看這三個指標就可以。
目標利潤的測算有哪些方法？目標利潤測算出來以后，要經過認證，以目標利潤展開確定各項指標。測算目標利潤通常有以下幾種方法：
增長百分比法：這種方法是在上年利潤水平上增長比，有些企業經常用。這種方法優點是比較簡單，但是這種方法沒有考慮到經營的情況。因為市場不是完全按照企業要求直線上升的。這種方法在一定時期內可以用，但是因為沒有考慮到實際情況，需要進行變化。
量本利分析法：在預計銷售量或銷售收入增長百分比，固定成本、變動成本降低百分比基礎上，測算目標利潤。這種方法是預測銷售量、銷售增長百分比和固定成本降低百分比的基礎上來預測目標利潤，這種情況就分析銷售能增長多少，相應的固定成本能降低多少，或者說，根據收入增長，變動有所增要有所增長。根據情況判斷、計算你的目標成本的方法，是很多企業常用的方法，相對比較科學，它比完全的百分比要好，它測算你的收入能增長多少，成本將增長多少。
資產報酬率法：這種方法是企業常用的方法，也比較科學，它是根據資產報酬率應該達到的水平，預估目標利潤，就是資源應該達到什么水平，從而根據這個來確定利潤。投資越大應該得到的數據更多，有兩種方法：凈資產報酬率和總資產報酬率。
戰略目標分析法：這種方法是根據長遠發展規劃所規定的各年利潤增長幅度，以及計劃年度預期達到的水平來評估企業的目標利潤。對一般規定5年或10年的戰略規劃，對每年的銷售收入成什么水平，利潤成什么水平，應該有大體的判斷，根據要求達到這個水平。
今年四季度開始全球經濟危機對各行業的影響不容小視，我們LPG行業同樣如此，LPG出廠價格暴漲暴跌現象嚴重，南北氣差進一步減少使得公司將經受考驗，肯定不能用增長百分比法來確定年度目標，個人意見是以總資產報酬率法為基準，以五年期銀行貸款利率7.2%上浮20%即8.64%來確定（如3000萬的總資產基準利潤目標為259.2萬元）。目標利潤測算出來以后，可以展開收入成本費用，同時展開采購量銷量及各項經營指標。
3、目標利潤的可行性分析
目標利潤測算出來以后，還要進行可行性分析。首先總部的
預算委員會領導的
預算工作小組，要對運營部提出的目標利潤進行可行性分析測算。
與歷史數據進行對比判斷目標利潤及其相關指標增長幅度可能性。因為要實現目標利潤，收入要增長多少，成本費用要控制在什么水平，要看有沒有可能性；與同行業水平比較判斷目標利潤及其相關指標增長幅度可能性；總部與各公司經營班子成員座談、各公司與各部門座談討論實現目標利潤預計的銷售量、銷售收入的可能性。因為要實現這么多的銷售利潤，收入肯定要增加，增加市場有沒有容量，有沒有可行性，要進行分析測算；討論實現目標的利潤采購量，以及采購成本的可能性。供應量的短缺，會限制銷售量，銷售量實現不了收入也實現不了。
經過分析測算，目標利潤及相關指標是不可行的，則提出修改意見，上報總部，重新確定目標利潤。上述過程可能會出現多次反復，這樣實際上在確定目標利潤同時，也就把收入成本費用這些基本的數據控制了。所以，企業做
預算管理的時候，首先考慮明年到底要達到什么目標，這個目標利潤要達到什么水平，同時收入成本費用要控制在什么水平。這些指標經過測算之后，更加科學合理。
有人常把預算報告的好壞歸咎于財務部門，其實年度目標的確立才是預算的源與綱，綱舉目張，只有科學合理地確定了年度目標，我們的預算才能走出僅停留在編預算的局限里，實現真正的全面預算管理。
（作者系懷化中民燃氣有限公司財務總監）
